近幾年，我國(guó)汽車行業(yè)的發(fā)展可謂是風(fēng)生水起。中國(guó)新車市場(chǎng)連續(xù)7年位于全球之首，汽車保有量已超過(guò)2億。與此同時(shí)，我國(guó)汽車后市場(chǎng)的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，已在去年達(dá)到萬(wàn)億。而今年上半年近20%的同比增幅，更是表現(xiàn)出了國(guó)內(nèi)汽車后市場(chǎng)的蓬勃生機(jī)和巨大潛力。

而面對(duì)這么大塊的香餑餑，早就有不少人動(dòng)心。國(guó)內(nèi)大名鼎鼎的汽車上市公司——上汽集團(tuán)，就大力發(fā)展電商平臺(tái)車享家，布局汽車后市場(chǎng)；本就以電商發(fā)家的巨頭們更是坐不住，前有京東上線京東車管家，頻頻出手汽車后市場(chǎng)，后有阿里巴巴旗下車碼頭快速發(fā)展，結(jié)合電商狂歡節(jié)賺足關(guān)注度。不過(guò)目前也是一家歡喜一家愁，跨界巨頭背后那些汽車后市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)公司卻大都曇花一現(xiàn)，他們雖然激起過(guò)浪花，最后卻逃不開破產(chǎn)、轉(zhuǎn)讓的結(jié)局，紛紛慘淡收?qǐng)?，而目前整個(gè)市場(chǎng)也沒(méi)有出現(xiàn)行業(yè)寡頭。

反觀美國(guó)汽車業(yè)最近30年的發(fā)展歷程，早就形成了四足鼎立之勢(shì)——AutoZone（AZO）、AdvancedAutoParts（AAP）、O’Reilly（ORLY）、GenuineParts（NAPA）四大汽配連鎖服務(wù)品牌擁有1200億美元市場(chǎng)中30%的份額。那么，中國(guó)汽車后市場(chǎng)的巨無(wú)霸遲遲沒(méi)有出現(xiàn)的跡象，究竟原因何在？

多個(gè)平臺(tái)折戟汽車后市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)理念不對(duì)是根本原因

成立于2014年4月的博湃養(yǎng)車，曾是國(guó)內(nèi)養(yǎng)車O2O領(lǐng)域規(guī)模最大的創(chuàng)業(yè)公司，估值最高時(shí)達(dá)到6億美元，然而公司成立僅僅兩年，就因?yàn)橘Y金鏈斷裂宣布散伙。比博湃養(yǎng)車早兩個(gè)月出現(xiàn)的諸葛修車網(wǎng)也沒(méi)有好過(guò)多少，這家2015年末估值60億的公司在今年1月以230萬(wàn)元的價(jià)格被收購(gòu)。一家主營(yíng)汽車保養(yǎng)，一家主營(yíng)汽車修理，同樣叱咤一時(shí)，也同樣無(wú)法翻身。這背后的原因，從兩家公司的經(jīng)營(yíng)理念上或可窺見端倪。

一、急于占領(lǐng)市場(chǎng)，沒(méi)有做好成本控制，風(fēng)光背后暗流涌動(dòng)

博湃養(yǎng)車的創(chuàng)始人吉偉認(rèn)為，傳統(tǒng)4S店做的是守株待兔的事情，而擁有O2O理念的博湃養(yǎng)車要做的是上門服務(wù)。工作人員主動(dòng)上門取車，一系列檢測(cè)工作當(dāng)場(chǎng)完成，其他需要大型工具輔助的項(xiàng)目，則由工作人員將車取至工作車間進(jìn)行操作。吉偉意在用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引顧客，進(jìn)而占領(lǐng)市場(chǎng)。

但是這樣的服務(wù)方式大大增加了運(yùn)營(yíng)成本，用戶的習(xí)慣也并沒(méi)有養(yǎng)成。當(dāng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題后，博湃開始主打利潤(rùn)較高的汽車鈑噴業(yè)務(wù)，但由于這項(xiàng)業(yè)務(wù)過(guò)于低頻，博湃依舊入不敷出，資金供給出現(xiàn)危機(jī)。

類似的情況也發(fā)生在諸葛修車網(wǎng)上。諸葛修車網(wǎng)是一家連接廠家、經(jīng)銷商、修理廠和車主四者的網(wǎng)站，由于它打破了汽車修理上下游間的隔閡，一時(shí)間得到了不少的青睞，但是問(wèn)題也隨之而來(lái)。

為了吸引商家入駐網(wǎng)站，諸葛修車網(wǎng)在補(bǔ)貼修理廠或服務(wù)站上投入了大量的資金，而商家上交的入駐費(fèi)與此相比差了一大截。當(dāng)資金不夠支付補(bǔ)貼時(shí)，諸葛修車網(wǎng)的擴(kuò)張便停滯不前。同時(shí)，諸葛修車網(wǎng)還要承擔(dān)配送汽修配件的費(fèi)用，這也是一筆不小的支出。當(dāng)資金流動(dòng)出現(xiàn)問(wèn)題后，諸葛修車網(wǎng)就失去了往日的活力。

二者本意是想通過(guò)投入前期資金培養(yǎng)市場(chǎng)，當(dāng)獲得市場(chǎng)認(rèn)可后再以此為資本向外尋求后期資金。誠(chéng)然，他們占領(lǐng)市場(chǎng)的目的達(dá)到了，但是一個(gè)毫無(wú)盈利點(diǎn)可提，一個(gè)市場(chǎng)虛大沒(méi)有實(shí)際意義，最終都栽在了自己的美好遐想里。

二、對(duì)自身能力預(yù)估錯(cuò)誤，迅速擴(kuò)張加劇資金問(wèn)題

博湃養(yǎng)車上線僅三個(gè)月就成功獲得千萬(wàn)級(jí)A輪融資，2014年底，博湃養(yǎng)車月訂單量已過(guò)萬(wàn)，這個(gè)數(shù)據(jù)已經(jīng)可以比肩四家4S店的保養(yǎng)量?？此泼篮玫陌l(fā)展前景讓博湃養(yǎng)車于2015年3月完成B輪1800萬(wàn)美元的融資，而此后半年內(nèi)，博湃養(yǎng)車迅速擴(kuò)張，在全國(guó)覆蓋了22座城市，月訂單量飆升至15萬(wàn)，吉偉更是提出“百城萬(wàn)人”計(jì)劃，即2015年前覆蓋30座城市，2016年底覆蓋100座城市，擁有10000位專業(yè)技師作為員工。伴隨著博湃養(yǎng)車超強(qiáng)的執(zhí)行力，B輪融資結(jié)束后，這家公司估值一度高達(dá)近6億美元。

所謂“禍兮福所倚”，在博湃瘋狂擴(kuò)張市場(chǎng)的時(shí)候，模式的弊端就暴露出來(lái)了?？雌饋?lái)大好的形式，其實(shí)是用錢活活砸出來(lái)的。B輪融資完成后，博湃養(yǎng)車推出1元洗車和免費(fèi)檢測(cè)的服務(wù)。這種優(yōu)惠政策吸引了大量的消費(fèi)者，但是無(wú)法盈利成了最大痛點(diǎn)，由于收費(fèi)太低，每個(gè)上門保養(yǎng)的單子都要虧損100多元，這就帶來(lái)了接單越多虧損越多的尷尬。況且上門保養(yǎng)需要大量人力資源，因此每月600多萬(wàn)薪酬支付無(wú)疑更是雪上加霜。于是博湃養(yǎng)車9月開始大規(guī)模裁員，之后又因?yàn)橘Y金鏈斷裂導(dǎo)致業(yè)務(wù)全面停止，吉偉的“百城萬(wàn)人”計(jì)劃半路夭折。到了2015年底，博湃養(yǎng)車無(wú)法完成C輪融資。留下來(lái)的員工也不足十人。

而諸葛修車的創(chuàng)始人祁慶倒是不在迅速擴(kuò)張的市場(chǎng)中迷失自我，他最初的目標(biāo)就是覆蓋所有品類的產(chǎn)品、大范圍圈收汽車修理廠。資料顯示，到2015年底，諸葛修車已經(jīng)覆蓋全國(guó)300多座城市，旗下合作的修理廠有215153家，除此之外還建立了216家服務(wù)站。但是諸葛修車2015年的財(cái)務(wù)報(bào)表卻并不好看，虧損、負(fù)債這樣的字眼讓媒體開始唱衰諸葛修車，但祁慶卻以“戰(zhàn)略性虧損”的說(shuō)法反擊媒體。

顯然，對(duì)于諸葛修車來(lái)說(shuō)，這種戰(zhàn)略是不成功的。2016年下半年，E輪融資失敗的諸葛修車不得不向外借款以維持公司的運(yùn)作，但是依然沒(méi)有化解無(wú)錢可用的尷尬，員工薪資下降甚至被拖欠，公司高層離職，無(wú)計(jì)可施的祁慶最終只能將股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

其實(shí)，我們不難看出無(wú)論是吉偉還是祁慶，都想復(fù)制阿里和京東的成功模式，即先用燒錢的方法吸引消費(fèi)者，之后再靠融資獲得新生。但是，他們錯(cuò)在把融資當(dāng)做救命的稻草，而對(duì)未來(lái)的發(fā)展過(guò)于自信。沒(méi)有人愿意在一家公司又是虧損又是借錢的時(shí)候站出來(lái)伸出援手，如若當(dāng)初將資金用于提高品質(zhì)而不是擴(kuò)大市場(chǎng)，將占領(lǐng)市場(chǎng)當(dāng)做發(fā)展過(guò)程而不是目的，博湃養(yǎng)車和諸葛修車或許會(huì)有不一樣的發(fā)展境況。

深耕汽車后市場(chǎng)不可急功近利，效仿美巨頭打破思維定式或是關(guān)鍵

在國(guó)內(nèi)平臺(tái)為如何當(dāng)上“獨(dú)角獸”而焦頭爛額時(shí)，美國(guó)汽車業(yè)就早已形成較為成熟體系。從美國(guó)汽車后市場(chǎng)四大巨頭們的經(jīng)營(yíng)模式中，我們或許能發(fā)現(xiàn)一些不同。

首先，另辟蹊徑、穩(wěn)中求變不失為一個(gè)好的方法。雖然面對(duì)的是同樣的市場(chǎng)，AZO選擇不與AAP、ORLY、NAPA等平臺(tái)正面交鋒。據(jù)調(diào)查，美國(guó)汽車市場(chǎng)上DIY與DIFM的業(yè)務(wù)模式之比為2:8，而AZO恰恰將大量精力投放在DIY業(yè)務(wù)上，先培養(yǎng)忠實(shí)用戶，再將其向DIFM業(yè)務(wù)上過(guò)渡。而在DIFM業(yè)務(wù)上處于領(lǐng)先地位的ORLY，則是受惠于下設(shè)密集的配送中心和完善的物流服務(wù)。不同的切入方向使得市場(chǎng)更加平衡，整個(gè)行業(yè)得到更穩(wěn)定的發(fā)展。

其次，使用合理的方法設(shè)置門店能使平臺(tái)得到更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。成熟的汽車后市場(chǎng)平臺(tái)往往以自建門店為主，因此他們可以將前期調(diào)查得到的大數(shù)據(jù)應(yīng)用在門店選址上，而非完全被動(dòng)接受合作店面的選址。同時(shí)，并購(gòu)為輔的策略又能夠從另一個(gè)層次增加平臺(tái)擁有的市場(chǎng)份額。而其中，AZO又設(shè)有針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的四類門店，這使得其業(yè)務(wù)覆蓋了汽車后市場(chǎng)上下游領(lǐng)域。

而美國(guó)汽車業(yè)四巨頭在擴(kuò)張市場(chǎng)的態(tài)度上也有著相似之處。四大巨頭意識(shí)到擴(kuò)大市場(chǎng)固然重要，但卻不是最重要的一環(huán)。因此，他們有意控制門店數(shù)量的增長(zhǎng)，使得供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)效率得到提高。雖然市場(chǎng)的擴(kuò)張速度減緩，但是高效的運(yùn)營(yíng)和成本的控制使得毛利率持續(xù)上漲。

除此之外，對(duì)下給消費(fèi)者或合作方以適當(dāng)福利，對(duì)上掌握與供應(yīng)商合作的話語(yǔ)權(quán)也是美國(guó)四巨頭穩(wěn)定發(fā)展的重要原因之一。一方面，高質(zhì)量的服務(wù)和人性化的經(jīng)營(yíng)理念提升了企業(yè)在市場(chǎng)中的地位。NAPA進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)后，采用直營(yíng)店和特許加盟的方式，解決了消費(fèi)者對(duì)4S店價(jià)格昂貴的不滿以及對(duì)路邊維修站服務(wù)質(zhì)量的擔(dān)憂。而AAP針對(duì)合作修理廠提供的優(yōu)惠政策，則使得維修廠可以利用信用額度換購(gòu)汽車零配件。另一方面，足夠的市場(chǎng)份額占有率，使得四巨頭在于供應(yīng)商合作時(shí)處于主動(dòng)的地位，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的反向定制。其中，AZO更是沒(méi)有與某一家供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，允許多家供應(yīng)商并存的經(jīng)營(yíng)策略增加了供應(yīng)商與其主動(dòng)合作的積極性。

由此可見，美國(guó)汽車后市場(chǎng)的四巨頭手段各不相同又各有千秋。摒棄了固定思維，四巨頭各自找到與之相符的發(fā)展方向，成功擁有大量市場(chǎng)份額。

市場(chǎng)規(guī)模巨大而亂象多，國(guó)內(nèi)汽車后市場(chǎng)還需修煉內(nèi)功

雖然我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)在迅速發(fā)展，但是與之配套的制度和體系并沒(méi)有同步完善。汽車后市場(chǎng)的很多領(lǐng)域進(jìn)入門檻低但是專業(yè)化難度高，因此我國(guó)汽車后市場(chǎng)中存在著技師能力良莠不齊、汽配產(chǎn)品質(zhì)量難以保障和用價(jià)格戰(zhàn)惡意競(jìng)爭(zhēng)等現(xiàn)象。而想要在這樣的情況下成為市場(chǎng)的主導(dǎo)者，迅速擴(kuò)張市場(chǎng)絕不是最好的策略，近幾年不斷上演的泡沫破滅秀也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。

要改善國(guó)內(nèi)汽車后市場(chǎng)的現(xiàn)狀，首要任務(wù)是將汽車產(chǎn)業(yè)適當(dāng)整合。由于汽車修理和汽車保養(yǎng)的基礎(chǔ)工作不算復(fù)雜，因此往往有技師會(huì)選擇在修理廠工作一段時(shí)間后獨(dú)立開店，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)汽車后市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)趨于分散。得不到統(tǒng)一管理，提供的服務(wù)質(zhì)量也就得不到保障。再加上沒(méi)有突出的品牌，擁用眾多選擇的消費(fèi)者反而變得更加迷茫。市場(chǎng)混亂也就成了必然。因此，國(guó)內(nèi)汽車后市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的出現(xiàn)是企業(yè)的追求，更是市場(chǎng)的需求。

對(duì)于看準(zhǔn)汽車后市場(chǎng)平臺(tái)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，占有足夠的市場(chǎng)份額才能提高對(duì)上游供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)，從而保證汽車配件的質(zhì)量，使整個(gè)市場(chǎng)得到良性發(fā)展。但是用砸錢的方式得到的市場(chǎng)份額只是虛高，唯有真正用服務(wù)贏得消費(fèi)者的企業(yè)才能突出重圍，因此養(yǎng)成消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣是重中之重。而為了做到這一點(diǎn)，不妨先將餅畫的小一點(diǎn)，摒棄大規(guī)模、全產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)理念，試著落于一座城市或者某類服務(wù)，放慢發(fā)展的腳步。這個(gè)過(guò)程固然漫長(zhǎng)，但卻是必不可少的。

綜上看來(lái)，國(guó)內(nèi)汽車后市場(chǎng)的現(xiàn)狀對(duì)于各大企業(yè)來(lái)說(shuō)，是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。從京東、阿里等電商企業(yè)的種種動(dòng)作來(lái)看，他們對(duì)汽車后市場(chǎng)的野心也不小。但是他們能否利用互聯(lián)網(wǎng)整合產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)化供應(yīng)鏈，還是個(gè)未知數(shù)。至于中國(guó)的AZO、AAP、ORLY或者NAPA什么時(shí)候能出現(xiàn)，還得看各企業(yè)什么時(shí)候能摸索出可以有效改善市場(chǎng)現(xiàn)狀的方法。

劉曠，以禪道參悟互聯(lián)網(wǎng)、微信公眾號(hào)：liukuang110

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